“Soll ich das einfach machen?!” Robert schnauft, wiederholt die Worte in seinem Kopf & lässt sie ganz langsam & brennend in sich zerfließen. “Soll. Ich. Das. Einfach. Machen.” Sie schmecken noch immer bitter, falsch. Zu süß, um echt zu sein.
Er schaut von seinem Bildschirm auf, die Reihe an Tischen hinab bis dahin, wo Isabelle saß, seine Kolleginnen & die, die vor einer halben Stunde die Worte, die Robert seitdem nicht mehr aus dem Kopf gingen, gesagt hatte. So etwas, entschied Robert, sagt man nicht zu jemandem, von dem man denkt, dass er die Dinge im Griff hat. “Einfach” die Korrekturen aus der letzten Survey eintragen, “einfach” etwas machen, was ganz klar Roberts Pflicht war.
Er sah durch den Raum, an einem unaufgeräumten Schreibtisch, einer wohlig wuchernden Monstera und einem Drucker vorbei zu Isabelle, die ihn scheinbar nicht zur Kenntnis nahm, sondern damit beschäftigt war, eine Nachricht im Slack mit einem Herz-Emoji zu versehen. Gut sichtbar hing an ihrer Pinnwand ein großes Foto, das sie zusammen mit einem Ziegenbock zeigte – eines der Tiere auf dem Gnadenhof, auf dem sie ehrenamtlich arbeitete, wie sie ihm, freudesstrahlend, einmal beim Lunch erklärt hatte.
War ja klar. Etwas in Robert zog sich zusammen. War ja klar, dass sie ihn auch hier wieder durchschauen würden. Dabei hatte er sich dieses Mal solche Mühe gegeben, hatte nicht nur alles, sondern noch 10% mehr gegeben. Überstunden, Extraaufgaben, durchgemachte Mittagspausen. Damit diesmal nicht irgendeine Isabelle glauben würde, für ihn einspringen zu müssen, seine Unfähigkeit auszugleichen & das Ganze dabei auch noch als nettes Hilfsangebot zu verpacken. Robert schnaufte, bemerkte, wie von der anderen Seite des Raums, da bei der Fensterfront, Kim ihm einen fragenden Blick zuwarf & lächelte gezwungen &, wie er hoffte, Kompetenz signalisierend zurück, während sich in seiner Brust eine Kälte ausbreitete. Nicht, dass noch jemand “einfach was machen” wollte.

Ungebunden Onboarden

In dieser Gesellschaft gehören Kolleg:innen zu den Menschen, mit denen erwachsene Menschen einen Großteil ihrer Zeit verbringen. Sicher, Partner:innen erleben uns oft noch mehr, vielleicht einige Freund:innen aber so, wie wir das mit der Arbeit organisieren, verbringen wir viel unserer Zeit an unseren Arbeitsplätzen – & damit, mit den Menschen, die diesen mit uns teilen. Kein Wunder, dass wir dann auch zu ihnen Beziehungen aufbauen, deren Form & Funktionen maßgeblich durch unsere Bindungssysteme mitgestaltet werden.
Vielleicht nicht direkt offensichtlich ist, dass auch unsere Art & Weise zu arbeiten an sich im Zusammenhang mit unserem Bindungssystem steht. Im letzten Teil habe ich schon vom Zusammenhang unseres Bindungssystems mit unserem Erkundungssystem geredet; Bowlby sah den Attach-Impuls in einem Wechselspiel mit einem Explore-Impuls & meinte damit, dass ob & wie wir Sicherheit in unseren Beziehungen erfahren, diese eine Secure Base, eine sichere Basis, für uns darstellen können, maßgeblich beeinflusst, wie selbstsicher & neugierig wir in die Welt hinausgehen & dieser unseren Willen aufzwingen wollen. Was im Kindesalter oft eher spielerische oder wortwörtlich explorative Formen annehmen kann, ist für Erwachsene oft eng mit Berufswahl & Arbeitsalltag verknüpft. & auch wenn der Erkundungsimpuls derselbe ist, ist das, was erkundet wird, verschieden: “Arbeitsplatz-Erkundungen beinhalten komplexe Organisationsaufgaben zu navigieren, neue Fähigkeiten zu erlernen, mit Kolleg:innen zu interagieren und professionelles Wachstum zu erzielen”1.
An Kindern war Folgendes zu beobachten gewesen: sicher gebundene Kinder wechselten flexibel & bedürfnisorientiert zwischen Nähe suchenden & in die Ferne erkundenden Impulsen, während ambivalent gebundene Kinder, sobald einmal eine Verunsicherung aufgetaucht war, in Nähe suchendem Verhalten verblieben & das Erkunden links liegen ließen. Vermeidend gebundene Kinder schließlich ignorierten Elternteile & die Nähe, die diese repräsentierten, & konzentrierten sich allein aufs Spielen, ließen die Bindung zugunsten des Erkundens zurück.

Diese Strategien finden sich, natürlich in mehr oder weniger altersangepassten Varianten, dann auch in der Art & Weise wieder, in der wir unser Arbeitsleben gestalten.
Schon das Einleben an einem neuen Arbeitsplatz ist eine herausfordernde Situation: Plötzlich lauter Tools & Workflows, ungeschriebene Gesetze des Miteinanders, die im Onboarding irgendwie nie vorkamen, mit Gesetzen & Hierarchien, die verstanden werden wollen, während zeitgleich die eigene Leistung, das eigene Können, das eigene Selbst sich dauerhaft neu beweisen muss. & das in einem Umfeld, das ganz schön eng & existentiell mit unserem Sicherheitserleben verknüpft ist, ist doch der Arbeitsplatz meist der primäre bis einzige Weg für so völlig marginale Dinge wie Miete, Lebensmittel & was da sonst so an Trivialitäten bezahlt werden will, aufkommt.
Diese Mischung – existentielle Bedeutung & unsicherer & komplizierter sozialer Raum – ist eine perfekte Herausforderung an unsere Bindungssysteme, genau die Kontakt- & Regulationsstrategien anzuwenden, die wir am besten erlernt haben. Primär vermeidende Menschen haben eine Tendenz, head-first in der Arbeit selbst zu verschwinden & sich nur schleichend & vorsichtig ins soziale Leben im Team einzubringen. Für alle, die eher in Richtung ängstlichen Bindungsverhaltens neigen, kann die neue Unsicherheit erstmal die Arbeitsfähigkeit etwas einschränken, während sie schnell & offen auf die neuen Kolleg:innen zugehen. Wer eine sichere Mitte gefunden hat, bringt beides miteinander in Ausgleich & ist, wie Studien nahelegen, wahrscheinlich glücklicher am Arbeitsplatz2.
Denn unsicheres Bindungsverhalten kann, wie eine Metastudie zeigt3, Grundlage einer ganzen Reihe von Problemen am Arbeitsplatz sein: Der erhöhte soziale Druck übersetzt sich in ein höheres Stresserleben bei gleicher Workload, genauso wie die Beziehungen zu Kolleg:innen eher als weitere Stressquelle wahrgenommen & entsprechend auch weniger um Unterstützung gebeten werden. Heraus kommt eine Melange, die in den Studien mit geringeren Leveln produktiven Verhaltens & Organisationsbindung einherging. Was sicher auch nicht hilft, ist, dass die soziale Unsicherheit oft durch Arbeit & Performance beigelegt werden soll – Burn-Out, ich hör dir trapsen.

Aber, aber. Jetzt wäre ich auch fast dem Bindungsfatalismus, den ich im letzten Teil angesprochen habe, verfallen. Tatsächlich ist unsicheres Bindungsverhalten in der Realität nicht einseitig. So zeigte eine Studie, dass ein vermeidendes Bindungsverhalten in Arbeitsumfeldern, die Unabhängigkeit & Autonomität fordern, durchaus seine Vorteile haben kann4, genauso wie die manchmal damit einhergehende hohe Resilienz & Handlungsfähigkeit im Dauerstress mancher Arbeitsplätze ein Vorteil sein kann5. Naheliegend scheint da nur, anzunehmen, dass sich gegenteilig auch feststellen ließe, dass dort, wo Kooperation & Interdependenz wichtig für die Workflows sind, unsicher Gebundene ihre Qualitäten, soziale Räume zu analysieren & zu managen, gewinnbringend einbringen können.
Während die abstrakte Verallgemeinerung also einen negativen, linearen Zusammenhang zwischen unsicherem Bindungsverhalten & Erfolgsfaktoren im Arbeitsleben zieht, öffnet ein genauerer Blick eine neue Perspektive: Während unsicheres Bindungsverhalten vielleicht allgemein mit einer höheren Stressbelastung einhergeht, kann es doch in bestimmten Umfeldern angemessen sein, die situativen Anforderungen zu meistern. Wir erinnern uns an den ersten Teil dieser Reihe: Unser Bindungssystem enthält die gesammelten Erwartungen & dazugehörigen Strategien darüber, wie sich in bestimmten Situationen erfolgreich handeln lässt.
Diese Perspektive lädt uns ein, das fatalistische & individualisierende Bild unsicher Gebundener zur Seite zu legen & stattdessen Platz zu machen für ein komplexeres, das spezifische Verhalten im jeweiligen Kontext einordnende. Die Frage, die dann zu stellen wäre, ist: Passt dieses Verhalten zu dem System, in dem es passiert? Plötzlich geht es nicht mehr um individuelle Beschädigungen, sondern um Räume, die bestimmtes Verhalten fördern & sanktionieren.
Die einzelnen Individuen suchen sich dann die Räume, die es erlauben, die eigene Verfasstheit gewinnbringend auszuleben. Heißt: Bindungsstile beeinflussen sehr, in welchen Organisationen Individuen sich wohl oder eben auch so wunderschön heimelig unwohl fühlen, dass sie bleiben wollen – aber auch, in welchen sie wieder gehen, weil sie die Instabilität (oder die Ruhe) nicht aushalten.
Das führt dann dazu, dass für manche die Unverbindlichkeit & Transaktionalität der Gig-Economy oder das Ellenbogenmiteinander hoch kompetitiver Sparten zum Wohlfühlort werden. Andere suchen eher nach dem offensiven Miteinander, wie es im sozialen Bereich immer wieder zu finden ist, oder nach Orten, an denen eine geteilte hohe Werteorientierung und viel gegenseitige Unterstützung das Miteinander prägen. Auf der einen Seite sieht der Alptraum nach Check-In-Runden beim Meeting aus, auf der anderen nach High-Stress-Deadlines im Einzelkämpfermodus.

Natürlich löst die Perspektive, Bindungsverhalten im engen Verhältnis zur Organisationskultur zu sehen, nicht die Frage nach sicherem & unsicherem Bindungsverhalten & ihren Nachwirkungen auf. Aber sie verschiebt sie von der Individualebene, von der Sprache von Selbsthilfe & Persönlichkeitsentwicklung, auf die Organisationsebene. Denn wer in einem Umfeld agiert, in dem sicheres Bindungsverhalten, mit all seiner Offenheit & Fähigkeit zu vertrauen, bestraft wird, während Unverbindlichkeit oder überhöhte Abhängigkeit sich auszahlt, wird sich mit Sicherheit nicht in Richtung mehr Sicherheit gewinnen – egal, ob die langfristigen Konsequenzen belegen, dass sicheres Bildungsverhalten zu glücklichen Menschen & resilienten, handlungsfähigen Organisationen führt. Wir finden hier eine Frage danach, wie Räume & Gemeinschaften so ausgestaltet werden können, dass sie zu sicherem Bindungsverhalten einladen, die wir für den Moment beiseitelegen wollen, um sie in späteren Teilen der Reihe wieder aufzugreifen. Stattdessen wollen wir noch kurz betrachten, an welchen Stellen im Job uns unsicher gebundene eigentlich wie begegnen können.

Von Teamplay

Da sind einmal natürlich unsere Kolleg:innen.
Wo sie sicher gebunden & an einem Ort, der dies honoriert, sind, lassen sie sich in den Worten eines Memes von vor ein paar Jahren beschreiben: Unbothered. Moisturized. Happy. In my Lane. Focused. Flourishing.
Na gut, vielleicht ein bisschen dick aufgetragen. Denn auch für Sichergebundene regnet es manchmal & nicht jeder Tag ist Peak-Time. Aber das eigene Bindungssystem lädt dazu ein, sich auf neue Erfahrungen & Erkundungen einzulassen & befähigt, mit Problemen proaktiv umzugehen & reguliert das eigene Erleben so, dass der eigene Ehrgeiz nicht in Konflikt mit dem eigenen Bindungsstreben gerät. Es werden kalkulierte Risiken eingegangen & sich weiterentwickelt, was eine aktive Offenheit für Feedback beinhaltet6. Team-Play & Eigenverantwortung stehen als Optionen offen & im lebendigen Austausch miteinander.

Unsere eher ängstlich gebundenen Kolleg:innen fallen hier eindeutig mehr auf die Seite von Team-Play. Die Schattenseite davon ist, dass sie sich sehr abhängig von der Zustimmung & Anerkennung ihrer Kolleg:innen erleben & deshalb viel & häufig Rückmeldung, Feedback oder andere Sicherheitssignale von diesen brauchen, um sich wohlzufühlen. & wenn sie das Gefühl haben, diese Sicherheit zu verlieren, geraten sie dadurch schnell so aus dem Konzept, dass ihre Arbeitsleistung nachlässt – was häufig genug mit einem Verlust an Zustimmung & Anerkennung sanktioniert wird, was wiederum dazu führt, dass… – ein klassischer Teufelskreis, wie ihn hoch aktiviertes unsicheres Bindungsverhalten immer wieder produzieren kann. Dazu kann die Angst vor Zurückweisung auch dazu führen, dass die eigene Kompetenz angezweifelt wird & Chancen, mehr als nur Routineleistung zu erbringen, deshalb ungenutzt vorbeistreichen.
Zeitgleich sind es aber oft die Menschen, die viel dafür unternehmen, dass die Stimmung im Team gut bleibt, die als Erstes wahrnehmen, wenn die Stimmung im Raum kippt oder sich ein fauliges Geschmäckle in die Mailketten einschleicht. & die hier tätig werden. Denn wer jetzt gedacht hat, das klingt doch sehr nach maximaler Harmoniebedürftigkeit, liegt zwar irgendwie richtig, aber nicht so wie gedacht: wo landläufig damit konfliktvermeidendes Verhalten gemeint ist, sehnen sich diese Kolleg:innen zwar tatsächlich nach einem harmonischen, ruhigen Zustand, aber sehen Konfrontation & Konflikt durchaus als Mittel zum Erreichen dieser Harmonie. Das kann da, wo kleine Signale überinterpretiert werden, am Ziel vorbeischießen, aber es ist gerade da, wo Konflikte wie Asbest behandelt werden – er wird in den Wänden versteckt, aber vergiftet langsam alles, was er umfasst –, eine wichtige Ressource, um notwendige Veränderungen auf den Weg zu bringen.

Am anderen Ende des Bindungsspektrums finden wir hochunabhängige Vermeidende, die sich in der Arbeit vergraben, statt in der Pause zu quatschen. Der Mythos ist, dass sie das tun, weil sie die Anerkennung anderer nicht brauchen. Die Realität zeigt öfter, dass für sie Anerkennung über Leistung sicherer & verlässlicher scheint als einfach davon auszugehen, dafür gemocht zu werden, wie man ist. Natürlich: Das Oberflächenverhalten dazu bleibt weiterhin, Abhängigkeit zu vermeiden und Nähe aus dem Weg zu gehen, aber ich denke, wir haben kein vollständiges Bild dieser Menschen, wenn wir nur an ihrer – oft im Sinne der Anklage charakterisierten – Oberfläche bleiben.
Als Exzess dieses Verhaltens finden wir überstresste Workaholics, unfähig, sich Hilfe zu suchen & die Art Kolleg:in, die versucht alles, inkl. aller anwesenden Gefühle, “sachlich zu lösen” – eine Perspektive, die bestehende Verletzungen oft in ihrer Ignoranz verschärft. Teamwork wird mit Angst begegnet & aus dem Weg gegangen & da, wo sie sich nicht vermeiden lässt, kommt es zu Reibungen & Konflikten, weil jeder Sinn für Andere fehlt. Stichwort Konflikte: denen wird gerne aus dem Weg gegangen, tatsächlich ließe sich vielleicht fragen, wie viel Verhalten, das als harmoniebedürftig interpretiert wird, eher einem Versuch, zu viel Nähe aus dem Weg zu gehen geschuldet ist.
Aber auch hier tut eine reine Aufzählung von Defiziten der Realität nicht genüge. Da wo Vermeidende in ihrer isolierten Art des Arbeitens aufgehen, können sie erstaunliche Wirkung erzielen. Ich denke gerade, hier ist es besonders wichtig zu betrachten, dass der Leistungsfokus nicht eine schlichte Negation von Bedürfnissen nach Nähe oder Anerkennung ist, sondern eine vermeidende Strategie zur Erlangung genau dieser. & so können sich Vermeidende, die sich einem gemeinsamen Ziel, seien das jetzt Quartalszahlen oder höhere Werte, verpflichtet fühlen, mit beeindruckender Energie für dieses Ziel einsetzen – solange eben niemand reinredet. & die stark ausgeprägte Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu unterdrücken, macht sie zu exzellenten Krisen-Managern, die auch unter Hochanspannung noch im Sinne dieser gemeinsamen Ziele Entscheidungen treffen & handeln können.

& Stellungskämpfen

Bisher haben wir vor allem darüber geredet, wie sich Bindungsverhalten auf der Ebene von Kolleg:innen auswirkt. Welche Rolle aber spielt das Bindungsverhalten unserer Führungskräfte für unsere Arbeitsplätze?
Um das Offensichtliche gleich zu sagen: Natürlich spielt es eine Rolle.
Wenn es um ängstliche Führungskräfte geht, denke ich direkt an einen Typ Mensch, der für mich stark mit der Gastro assoziiert (aber beileibe nicht auf diese beschränkt) ist: Da ist die Chefin everybody’s best friend, herzlich & oversharing & wenn mal eine Schicht nicht besetzt werden kann, landen lange Textnachrichten, aus denen der Vorwurf tropft im kuschelig benannten Gruppenchat. Nach dem Ausbruch folgt entweder die Rückkehr zur quietschig guten Laune oder ein gerade besonders eng umschlungenes Exemplar der eigenen Belegschaft darf eine Flut an Tränen auffangen & den Eierschalentanz tanzen, sprich: die klammen Fragen danach, was sie denn falsch mache, warum sie denn alle hassen, versuchen zu beantworten. Das ist freilich wieder die stark pessismistische Perspektive, die den Blick auf die verwischt, die sich rührend & vielleicht etwas zu engagiert um ihr Team kümmern & denen es manchmal doch etwas zu schwer fällt, das zu machen, was eben auch zur Aufgabe von Führungskräften gehört: die äußeren Sachzwänge gegenüber des Teams vertreten, sprich: der Arsch sein – aber, aber: was, wenn sie mich dann nicht mehr mögen?
Am anderen Ende des Spektrums finden wir Menschen, die data-driven in ihre LinkedIn-Bio schreiben & damit vor allem meinen, dass sie die, die ihnen zur Führung anvertraut wurden, am liebsten als Daten erleben: Quantifiziert, distanziert – Metrik & digitale Touchpoints statt Mimik & emotionaler Berührung. Das Mitarbeitergespräch ist eine schweigsame Angelegenheit, bei der, wenn es nicht mehr um die statistischen Anteile von Performances geht, schnell ein eisig-unangenehmes Schweigen im unpersönlich & generisch eingerichteten Büro das Klima prägt. Im Arbeitsalltag zeigt sich eine Feedbackkultur, die mit dem deutschen Bonmot “Keine Kritik ist schon genug des Lobs” auf den Punkt gebracht werden kann. & natürlich ist das auch wieder nur die eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite finden wir die inzwischen mehrfach angesprochene Krisenkompetenz & auch die Bereitschaft, sich persönlich reinzukniehen & selber noch Überstunden zu clocken, wenn die Projektdeadline wie eine Terrordrohung im Raum steht.

Einen Einzug in den Managementdiskurs hat die Bedeutung des Bindungsverhaltens von Führungskräften dabei aber, positiv geframed, unter dem Stichwort “psychologische Sicherheit” gefunden. Eine Entwicklung, die eindeutig im Verhältnis dazu gesehen werden muss, dass die äußeren Umstände immer weiter an Verlässlichkeit & Vorhersehbarkeit verloren haben (darf VUCA7 eigentlich noch gesagt werden oder ist der Punkt dafür vorbei?) – die Führungskraft muss jetzt der Anker in den hohen Wellen der globalen Unsicherheit sein. Na, wenn’s weiter nichts ist.
Organisationen, so die Theorie, müssten “diese Unterschiede auf der strategischen Ebene berücksichtigen, etwa durch eine Unternehmenskultur, die Vielfalt anerkennt und psychologische Sicherheit gezielt fördert”8. Spannenderweise fokussiert dieser Diskurs vor allem, wie ein gewolltes, bindungssicheres & zur Bindungssicherheit einladender Führungsstil aussehen würde & bricht damit mit dem pathologisierend-voyeuristischen Fokus, den Perspektiven auf Bindung in anderen Feldern des sozialen Lebens gerne einnehmen. Dies mag der großen Rolle positiver Psychologie im zeitgenössischen Managementdenken geschuldet sein, erweitert diese aber an dieser Stelle um eine wichtige Facette, indem Wirkungs- und Werdensmöglichkeiten vor allem in der zwischenmenschlichen Ebene & im ganzen System, nicht im Individuum selbst verortet werden.
Doch geht diese Fokusverschiebung tatsächlich noch viel weiter, betrachtet sie Bindungsverhalten eben als etwas Lebendiges, das sich kontinuierlich weiter formt. Es geht nicht mehr nur darum, welchen Bindungsstil Menschen mitbringen & wie dieser in die bestehenden Verhältnisse möglichst reibungslos integriert werden kann. Stattdessen wird ein lebendiges, wechselseitiges Verhältnis gesehen & gefragt, wie organisationale Räume unseren Bindungsstil verändern & mitformen können – & welche Auswirkungen wir wiederum auf die dabei entstehenden Räume haben. Dieses wechselseitige Verhältnis soll im nächsten Teil, in dem wir uns Bindung in Gruppen anschauen, noch genauer diskutiert werden.

1 Ren et al., Attachment and self-regulation in the workplace – a theoretical integration, Frontiers in Psychology 15, 2024.

2 Wise et al. Career Satisfaction and Adult Attachment Style Among Working Adults: Evidence from Turkey. Trends in Psychology 30, 2022.

3 Warnock et al. A Meta-analysis of Attachment at Work. Journal of Business and Psychology 36, 2024.

4 Ein-Dor et al. Standoffish perhaps, but successful as well: Evidence that avoidant attachment can be beneficial in professional tennis and computer science. Journal of Personality 80, 2012.

5 Bartley et al. Is attachment style a source of resilience against health inequalities at work? Social Science & Medicine 64, 2007.

6 Elliot & Reis. Attachment and exploration in adulthood. Journal of Personal Social Psychology 85, 2003.
Feeney & Van Vleet. Growing through attachment: the interplay of attachment and exploration in adulthood. Journal of Social Personal Relations 27, 2010.
Mikulincer, Mario. Adult attachment style and information processing: individual differences in curiosity and cognitive closure. Journal of Personal Social Psychology 72, 1997.

7 Unter dem Stichwort “VUCA-World” wird im Managementdiskurs über eine Weltgesellschaft, die volatile, uncertain, complex & ambiguous, also flüchtig, ungewiss, komplex & uneindeutig sei. Es ist ein Versuch, die Herausforderung unserer enorm beschleunigten & unvorhersehbaren Welt zu beschreiben.

8 Dulgeridis et al., Psychologische Arbeitsverträge und Bindungsstile – Eine theoretische Analyse ihrer Wechselwirkungen in Arbeitsbeziehungen. IU Discussion Papers, 2025.